Evaluación y entrenamiento en el lugar de trabajo

Para ayudar a mejorar el proceso de mantenimiento, es importante que quien presta el servicio, trabaje con el encargado del lugar para evaluar las capacidades y el entrenamiento del personal en la planta, por ejemplo:

• ¿Puede algún empleado hacer un curso de actualización de los procedimientos de mantenimiento de equipos de CVAC-R?

• ¿Tiene sentido entrenar a alguien para el trabajo eléctrico cuando tal habilidad solamente es necesaria una vez cada 6 meses?

• ¿Debe una firma externa proporcionar ese experto, las raras veces que tal conocimiento sea necesario?

Cuando se toman decisiones relacionadas con el entrenamiento del personal y la ayuda externa, el proveedor de servicios puede complementar las capacidades y fortalezas del lugar de trabajo, cubriendo las áreas en donde la compañía no tiene la suficiente demanda de trabajo para justificar la contratación de un experto.

Ayudamos a evaluar los recursos que ofrece al administrador su actual grupo de trabajo, comparamos estas fuentes con los requerimiento necesarios para ayudar a la compañía. Luego ayudamos a nuestros clientes a asegurar estas fuentes, bien sea por medio de especialistas o de otra fuente.

Por ejemplo, podemos encontrar que una empresa requiere un experto en fabricadoras de helados, hay técnicos que están para satisfacer esa demanda, dado que dichos técnicos o ingenieros están analizando fallas en dichas fabricadoras. Y han elaborado una gran base de datos sobre las fabricadoras con más de 10.000 problemas solucionados, y a los cuales podemos recurrir para obtener información.

Mejoramiento continuo
La implementación de un enfoque de servicio orientado a los resultados no termina con el establecimiento de un programa. De hecho, fijar el plan de mantenimiento inicial es simplemente el primer paso en lo que debería ser una relación a largo plazo. Como cualquier relación diseñada para pasar la prueba del tiempo, el equipo de servicio orientado a los resultados necesita mantener informados a todos sus miembros, y trabajar unidos para alcanzar los objetivos comunes.

Estamos comprometidos a ayudar a nuestros clientes a manejar sus bienes raíces. Ésta es una relación continua que requiere trabajo constante. Necesitamos estar al tanto de los cambios de necesidades de nuestro cliente.

Como componentes que necesitaron un gran volumen de trabajo en un punto inicial para empezar a funcionar uniformemente, podemos empezar a trabajar en la siguiente mejora. Partiendo de la base de un largo plazo, nuestro objetivo es ayudar a los clientes a adquirir un equilibrio entre la inversión en su equipo y su período de vida útil. Es por eso que un progreso comparativo es tan importante para nosotros (los técnicos).

Mediante las comparaciones con el desempeño de otras empresas, muchas organizaciones fijan estándares para el desempeño de sus equipos.

Luego, puede juzgarse el progreso por medio de determinar si sobrepasó las expectativas, las alcanzó certeramente o estuvo por debajo de ellas.

De la misma manera, los encargados pueden determinar el progreso de los programas de servicio orientado a los resultados. Por ejemplo, el objetivo corporativo puede ser reducir los costos operativos en un 20% el próximo año, lo cual por lo general puede involucrar el tiempo extra de mantenimiento y el aumento de costos por suministros.

Si un departamento alcanza las expectativas, ese 20% de ahorro puede encaminarse a mejoras capitales, para reemplazar parte del equipo que ha cumplido su período de vida productiva.

Comunicación de doble vía
Por medio de rastrear los datos históricos y las tendencias que están ocurriendo, el equipo de mantenimiento puede empezar a hacerle cambios al plan inicial.

Fijamos mecanismos de retroalimentación en nuestro programa. Queremos mecanismos que nos digan, por ejemplo, si una tina de maduración en particular parece estar vibrando más de lo normal.

Luego, preguntamos por cualquier ruido que se haya escuchado cuando notaron la vibración, si el ruido proviene de un lado de la unidad, y así vamos averiguando, hasta que determinemos cuál puede ser el problema.

Queremos saber cómo reaccionan las máquinas bajo esas condiciones operativas.

Una vez que tenemos ese tipo de información, algunas veces resulta ser una cosa simple que puede arreglarse fácilmente. Otras veces, tenemos que desarrollar pruebas de desempeño para revisar las temperaturas y las presiones, tomar muestras de aceite y revisar el agua, entre otras cosas. Creemos que la comunicación de doble vía que tenemos con nuestros clientes, acompañada con la tecnología, nos ayuda a llegar hasta la raíz de los problemas.

Una comunicación sólida para ayudar a que la organización alcance sus objetivos, es solamente uno de los muchos beneficios que la organización puede obtener si da exitosamente el paso de la teoría a la práctica para crear un servicio orientado a los resultados.

Y con un enfoque estratégico para proveer servicio durante un largo período, otros beneficios substanciales (como la reducción del tiempo improductivo no programado y el aumento en las ganancias de la compañía) pueden estar mucho más cerca.

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Nota publicada en: Revista CICHA

http://www.revistacicha.com.ar/